Notion创始人Ivan Zhao在红杉资本访谈中首次披露'爵士模式'组织哲学：当GPT-4带来'宗教体验'时，他为何不惜推倒500人公司重构AI战略？本文深度拆解两次重建背后的产品信仰与人才公式，揭示AI时代组织进化的关键材料。
你有没有想过，一家公司可以被创始人亲手推倒重建不止一次？第一次是只剩五个人、快要断粮，跑去京都的小公寓里从零写代码。第二次是公司已经五百人，却在坎昆拿到GPT-4早期访问权的那一刻，创始人当场决定：一切要重来。这个人是Ivan Zhao，Notion（笔记与协作工具）的联合创始人兼CEO。他最近接受了Sequoia（红杉资本）合伙人Brian Halligan的深度对谈，聊了他怎么理解公司组织、怎么招人、怎么两次重建Notion，以及他眼中AI时代CEO应该是什么样的。
我把整个访谈听完，记了很多笔记。我觉得这场对话里有些东西值得认真说一说，不只是因为Ivan的故事本身，更是因为他说的很多话，触碰到了我一直在思考的问题：在AI浪潮里，什么样的公司组织逻辑才是真正可持续的？
Jazz Mode：不要做一支军乐队Ivan在访谈里提出了一个让我觉得很有意思的概念，他把它叫做Jazz Mode（爵士模式）。
这个说法是从Notion内部的一句话演变来的。他们公司有个mantra（口号）：我们想成为一支爵士乐队，而不是一支军乐队。Brian问他，现在有manager mode（管理者模式）、founder mode（创始人模式），这个新模式叫什么？Ivan说，叫Jazz Mode吧。
为什么是爵士乐队？Ivan的解释是：军乐队每个人按固定节拍、固定位置、固定乐谱走，不能出错，但也不能即兴。爵士乐队不一样，有结构，但结构是为了让每个人都能在里面自由发挥，互相配合，甚至互相惊喜。他说，他自己就是一个爵士乐队型的人，如果把所有事情都委托出去、自己什么都不做，他会觉得空洞，这不是他的状态。
我觉得这个比喻击中了一个很多创始人都说不清楚的点。Founder mode讨论的核心是：创始人要不要深入细节、要不要打破传统管理层级、要不要绕开VP直接跟团队沟通。但Jazz Mode说的不只是创始人自己的工作方式，它说的是整个公司的协作文化。
爵士乐队有一个前提：每个人都得是高手。你不可能让一个不懂乐理的人即兴演奏。所以Jazz Mode对人的要求很高，它需要的是那种有判断力、有自驱力、能在模糊情境里做决定的人，而不是等待指令的执行者。
我自己在建团队的过程中也越来越感受到这件事。特别是在出海这个领域，市场变化快，信息不对称，没有哪个人或哪本手册能给你完整答案。你需要的人是能在新情境里自己找路的人，而不是只能在熟悉路径上跑的人。Jazz Mode这个词，某种程度上是在说：公司的核心竞争力，是集体即兴能力。
用人逻辑的大转变：从经验到品味Ivan在访谈里聊到了Notion这两年在招人方面的根本性转变，这部分我反复听了好几遍。
他说，两年前Notion开始改变招人标准。不再优先看经验，转而看三件事：agency（自驱力）、energy（能量）、curiosity（好奇心）。他给出了一个有趣的人才公式：talent = capability × taste × agency。
他说，语言模型改变了这个公式里的权重。过去capability（能力）是稀缺的，能写代码、能分析数据、能快速学习，是真正的门槛。但现在，语言模型让每个人都能写得像样的代码，都能把文章写通顺，capability被民主化了，门槛被拉平了。
那什么东西没有被拉平？Ivan给出的答案是两个：taste（品味/审美判断力）和will（意志力）。Taste是你的价值观，你想把东西做成什么样，你对好坏的判断标准。Will是你愿不愿意真的去做，你的行动力和韧性。这两件事，语言模型没有办法替代，也没有办法教会你。
这个观察我完全认同。我最近面试了很多候选人，发现一个有意思的现象：会用AI工具的人越来越多，但能用AI做出真正有质量产出的人，反而是少数。区别就在于taste。你得先知道什么是好的，才能判断AI给你的东西够不够好，才能知道往哪个方向迭代。
Ivan还提到了一个很反直觉的招人策略：barbell（哑铃型）结构。Notion不优先招大量中级工程师，而是两头招：一头是刚出校园的年轻IC（individual contributor，个人贡献者），另一头是非常资深的架构师。
他的逻辑是：资深架构师能提供方向感和taste，能管理好几个junior engineer，而每个junior engineer又可以各自带几个coding agent跑。这样一来，一个顶尖的高级工程师，实际上可以撬动一个非常大的产出杠杆。中级工程师的问题是，他们贵，但在这个结构里没有特别不可替代的位置。
我觉得这个思路对很多AI时代的团队都有参考价值。它本质上是在说：以后团队里最值钱的是两种人，一是有强判断力的高手，负责定方向、做决策；二是执行力强、学习快、能跟AI工具协作的年轻人。夹在中间的那一层，会越来越难定义自己的价值。
像酿啤酒，不像建桥梁Ivan用了一个我觉得很精准的比喻来描述AI产品开发的本质。他说，传统软件开发像造桥，你能设计好，通常就能建好，是可预期的过程。但用语言模型做产品，更像是酿啤酒。
你没办法对酵母说”往这个风味靠”，你得把最好的原料和工艺放进去，然后看它给你什么。你是在跟一个有自己特性的材料打交道，而不是在按规格组装零件。
这个比喻解释了很多现象。为什么很多有经验的产品团队在做AI产品时反而容易栽跟头？因为他们习惯的工作方式是：先跟用户研究，找清楚需求，再设计解决方案，再交给工程实现。这套路在传统软件里很有效。但在用语言模型做产品时，你往往得先去跟模型玩，先弄清楚它能做什么、在哪里会出问题、有什么意想不到的能力，然后才能找到好的产品形态。
Ivan说，这两年模型进步很快，现在的开发已经没有以前那么纯粹的”技术驱动”了，用户反馈变得更重要。但根本精神依然是：technology-first driven development（技术驱动优先），而不是customer-first driven development（客户驱动优先）。
这对产品团队的组织也产生了影响。Ivan说，Notion现在很难清晰区分谁是PM（产品经理）、谁是designer（设计师）、谁是engineer（工程师）。最有生产力的人是那种能同时扮演多个角色的人：设计师能写代码，工程师有产品直觉，PM不怕卷起袖子自己试。他举了个例子，Notion内部token消耗量最高的人之一是一位PM，这个PM直接上手做实验、跑evaluation，根本不是传统意义上的”写需求文档”。
我越来越觉得，AI时代的好产品人，核心特质是动手能力和品味的结合。他得有足够的执行力去自己把东西做出来，也得有足够的审美去判断做出来的东西够不够好。这两件事缺一个，都很难真正把AI产品做好。
第一次重建：京都的小公寓Ivan说起Notion两次重建的故事时，语气很平静，但内容一点都不轻松。
第一次是大概2015年前后。Notion已经做了四五年，一直找不到product market fit（产品市场契合点）。团队只剩几个人，钱快烧完了。Ivan和联合创始人Simon决定：把剩下的人都裁掉，只留他们两个，换个地方重新开始。
他们选了京都。原因很实际：两人都没去过日本，想换个心情；东京的房子太小，两个人住在一起会憋屈；京都因为二战没有被轰炸，保留了很多老建筑，房子更大、更便宜。他们把旧金山的公寓和办公室出租出去，用租金维持现金流，就这样开始了在京都的重建。
Ivan说，到了那里，就是编程、吃饭、编程、吃饭，不断循环。他说那种状态其实很解放，因为你终于可以专注做一件事，不用处理那么多噪音。
他被问到：京都这个地方本身对重建有没有特别的意义？他的回答很诚实：大部分东西是我们自己讲给自己听的故事。但他也说，京都是一个craft（手工艺）之都，到处都是几百年历史的店铺，做刀、做陶瓷、做榻榻米的工匠。你看到这些东西，会很自然地想：他们在用最传统的媒介做出好用耐用的工具，我在做软件，道理是一样的。
我觉得这个细节很重要。Ivan不是一个纯粹的技术创业者，他是一个有强烈craft意识的人。他从很早就相信，做好软件跟做好陶瓷、做好刀，在本质上是同一件事：你要真正理解你的材料，你要有审美，你要愿意反复打磨。这个信念在京都得到了具体的视觉印证。
第二次重建：坎昆的宗教体验第二次重建发生在2023年初，这时候Notion已经有大概五百名员工了。
Ivan和团队在墨西哥坎昆开offsite（团建），刚好拿到了GPT-4的早期访问权。他描述第一次跑GPT-4时的感受：”这是一次全身性的宗教体验。”他说GPT-3还好，GPT-4完全不一样，看完之后他就知道：不做这个，其他一切都没有意义。
他说，当时公司内部有不少怀疑的声音，那个时间点刚好是加密货币热潮退去的时候，很多人觉得AI会不会也是类似的泡沫。但他和Simon的判断很清晰：这不一样，必须押上去。
接下来的一年半很难熬。Notion想做agent产品，但当时的模型能力还不够，做什么都做不通，内部士气很低，营收也没有明显增长。Ivan说，他和Simon某种程度上是”活在太多的未来里”，看得太远，但现实的技术还没跟上。
这种状态熬了大概一年半，直到模型能力终于有了真正的突破，Notion的AI产品才开始有了清晰的增长拐点。
我听到这里特别有共鸣。做AI原生产品很容易陷入这个困境：你知道方向是对的，但时机不对，东西做出来用户用不起来，团队会开始怀疑。这时候最难的不是技术问题，是信心管理。创始人得同时承受两个相反的压力——对内要稳住，对外要敢赌。Ivan是那种能把这两件事撑下来的人，但他自己也说，那段时间是Notion历史上最痛苦的时期之一，和早期找不到product market fit时的绝望感不一样，但同样难受。
什么时候该重建公司？Brian问了一个很直接的问题：对那些处于停滞状态、一直长不大的创始人，Ivan的建议是什么？要不要像他一样，把公司缩小、换个地方、从头来过？
Ivan的回答很有意思。他说：如果你的身体告诉你该这么做，你就去做。
他描述当时下定决心的瞬间：他一个人在前女友的工作室里，心里有一种强烈的冲动，感觉没有别的路了，必须做点彻底的改变。等他真的登上去京都的飞机，他感到解放了。
他说，这种”身体的信号”很重要。很多创始人在一个不对的方向上拖了太久，是因为他们一直在用理性说服自己再等一等，而不是听从内心更深层的判断。他认为，现在是去做这种大胆决定的好时机，因为市场窗口是开放的，AI带来了巨大的重新洗牌机会。拖在一个走不通的路上，可能就是十五年的职业生涯。
我的看法是：重建公司这件事，没有一个通用公式。但Ivan说的那种”身体的信号”，我理解他的意思。那其实是一种很深层的直觉，是你真正诚实面对现状之后，积累到临界点时冒出来的判断。很多人不是不知道，是不敢承认自己知道。
对于那些正在考虑是否该重建的人，我觉得有一个问题值得先问自己：你还相信这件事本身值得做吗？Ivan两次重建，都不是因为找到了更好的方向，而是因为他从来没有动摇过”做好这个工具”这件事本身的价值。他在京都重建时说，如果他不做Notion，他就去做另一个同类工具，因为他对这件事是真的着迷。这种着迷才是重建能撑下去的根本原因。如果你对方向本身已经没有真正的热情，换个地方换个姿势，也不会有本质改变。
AI时代的组织新逻辑访谈里我觉得最值得深思的一部分，是Ivan对AI时代组织结构的判断。
Brian问他：Jack Dorsey把公司重新设计成以AI系统为中心的架构，Brian Armstrong也在做类似的事，你怎么看？Ivan的回答从一个有趣的起点出发，他先说了什么是不变的。
他说，人类是层级性的动物，这件事几十万年没有改变过，从黑猩猩群落就是这样。你去观察任何一个灵长类群落，都有层级，而且这个层级结构是稳定的、有功能的。他认为，不管AI怎么发展，组织里的人类层级不会消失，只会变得更精简。
他提出的核心问题是：既然人类的基本结构不变，那AI能做什么？他的答案是：AI很擅长做两件事，一是帮你在组织内部设计信息和决策流动的管道，二是在两个决策节点之间处理那些需要推断和判断的中间步骤。
他打了一个比喻，我觉得非常好：在钢铁出现之前，纽约的建筑最多只能建五六层，因为石头和砖块撑不起更高的重量。钢铁出现之后，摩天大楼才成为可能。他说，语言模型加软件，可能就是组织的钢铁，它让组织结构可以建得更高、更有效率，而不是只能局限在之前的形态里。
我觉得这个比喻比”AI是新员工”或者”AI是工具”都更准确。它说的是：有了这个新材料，组织的结构本身可以被重新设计，而不只是在原来的结构上加一层AI。
Ivan还提到，Notion目前大约有五十到六十位exfounder（前创始人）在公司工作，大部分是通过acquihire（收购并雇佣）进来的。他把这些人看作一种”去钙化”的机制，因为创始人天然不安分，他们会打破惯例、挑战现状，防止公司因为规模增长而变得僵化。他给这些人真正的平台和资源，让他们在自己擅长的领域继续深耕，而不是变成普通的管理者。
这个思路很值得借鉴。大公司最大的危险之一，是内部创新能力的死亡。很多创始人用传统方式应对这个问题，比如内部创业项目、hackathon，但执行起来效果参差不齐。引入真正有创始人经验的人，给他们配资源、给他们空间，可能是更直接有效的方式。
“Feel the AGI”：不亲手做就没有感知访谈最后，Brian问Ivan：对那些已经做到一定规模、有点发展停滞、想知道要不要去重建的CEO，你有什么建议？
Ivan说了四个字：feel the AGI（感受AGI）。
他说，很多科技公司本质上都是在服务不同形态的知识工作，而我们现在还处在AI能改变这类工作的最早期。你如果不亲手去用、去做、去感受AI能做什么，你就没有办法找到自己公司的新路径。看视频不够，读文章不够，你必须自己动手做。
他说，公司就像是在市场上找局部最优解的寻路实体，每家公司都处在市场的不同位置、有不同的角度和优势。语言模型是一个全新的材料，它打开了一些新的路径，也关闭了一些旧的路径。但你要找到属于你自己公司的那条新路，前提是你真的理解这个材料能做什么。这件事没有捷径，必须自己去感受。
我完全同意这个判断。在我自己接触和使用AI工具的过程中，我最大的体会是：理解AI的最快方式，是拿一个真实的问题去用它，看它哪里给力、哪里出错、哪里让你惊喜。这个过程是无可替代的。
我还想补充一点Ivan没有直接说的：感受AI不只是感受它能做什么，更重要的是感受它改变了什么。当某些任务可以被AI承担之后，你的精力应该往哪里挪，你的团队应该往哪里转，这些判断才是真正的战略能力。很多人用AI提高了一些效率，但没有真正想清楚这腾出来的时间和精力应该用来做什么更重要的事。
我的一点观察听完这个访谈，我有一个整体的感受：Ivan Zhao是一个非常清楚自己是谁的人。他知道自己是爵士乐队型，不是军乐队型。他知道自己对craft的执念是核心驱动力。他知道自己是个内向的人，但他强迫自己做all hands（全员大会）、做AMA（公开问答），因为他知道这是必须的。他从来不试图成为另外一种人，而是在接受自己本质的基础上，找到适合自己的运作方式。
这种清醒在创始人里面其实挺少见的。很多人在试图成为”教科书里的CEO”，被各种成功模板拉着走，反而失去了自己最有价值的东西。
Notion的故事还有一个让我很印象深刻的细节：两次重建，Ivan都没有在做Notion的同时想去做别的事。他说，如果不做Notion，他就去做另一个同类工具。这件事本身就是他的全部。对一个方向有这种程度的着迷，是撑过最难时刻的唯一能量来源。
我觉得对现在很多在做AI产品的人来说，Ivan的故事最核心的价值不是那些具体方法，而是他对”为什么做这件事”始终保持的清醒。工具会变，模型会变，组织形态会变，但你为什么要做这件事、你想把它做成什么样——这两个问题如果答不清楚，任何新技术带来的机会都只是噪音。
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